Enjeux et intérêts de la formation professionnelle continue

               
La science infuse n’est l’apanage de personne et l’évolution des connaissances et de la technologie remettent en question bien des habitudes ou des méthodes de travail que d’aucuns croyaient intemporelles, pour ne pas dire infaillibles.

C’est bien parce que tout change vite que le législateur a profondément réformé, à la fin des années 70, l’épais et complexe livre IX du Code du travail, relatif à la formation professionnelle. En effet, la Formation des salariés et des employeurs, dans le cadre de l’exercice de leur métier, est devenue un droit, voire même une obligation dans certaines branches d’activité (médecine, éducation, par exemple).

Quantités de dispositions nouvelles ont d’ailleurs récemment été prises pour inciter employeurs et salariés à « consommer » de la formation.

Et pourtant, combien sont grands les besoins en formation des personnels d’exécution de la propreté et de l’hygiène, et que d’avantages peut-on en retirer… Faisons un tour d’horizon.

Les clients apprécient généralement favorablement les efforts faits par leur prestataire pour former le personnel d’exécution. Ils y voient une volonté de qualité, un désir de progression professionnelle et l’image de marque de l’entreprise de service s’en trouve renforcée.

 Pour le personnel, aller en formation lors d’un stages inter entreprises change agréablement du labeur quotidien et permet de rencontrer des collègues inconnus d’autres
sociétés, dans un contexte détendu et agréable. Ainsi, les stages sont souvent un carrefour
d’échanges d’expériences et d’idées qui permettent à tous les participants de progresser et mieux se situer dans leur profession, ce qui n’est jamais un mal dans le contexte  concurrentiel actuel.

Même si un stage de formation n’apprend rien de bien nouveau aux « vieux routiers » de la profession, il est toujours une information ou un éclaircissement qui leur fera découvrir ou redécouvrir un aspect utile, voire important, de leur métier. Car nous avons  effectivement tous tendance à « oublier » : automobilistes, vous qui lisez ces lignes, seriez vous capable de réussir aujourd’hui au premier coup l’épreuve écrite du code de la route pour obtenir le permis de conduire ?

Voilà qui illustre un des avantages des stages de formation professionnelle : la mise à jour des savoirs et compétences. En outre, les stages de formation permettent de mieux connaître et comprendre les nouvelles réglementations, qui sont très changeantes par les temps qui courent : loi sur les biocides, évolution du droit du travail…

On constate généralement qu’à la reprise du travail, le lendemain d’un stage, la motivation professionnelle est au rendez-vous et rejaillit sur l’ensemble des collègues. Cela se comprend, car connaître le pourquoi et le comment des choses de son métier fait gagner en efficacité et est valorisant sur le plan le personnel. En effet, un véritable
professionnel est bien sûr quelqu’un qui pratique le métier avec des automatismes, mais surtout quelqu’un qui sait réagir sans faire d’erreur et s’adapter à une situation imprévue. Or, comment est-ce possible sans connaître davantage que les simples bases du métier ?

Évoquons aussi « l’unification du langage » dans l’entreprise que favorise un stage. Tous les acteurs de l’entreprise ont entendu un même discours et disposent d’une même documentation technique. Tout le monde a donc une référence commune ! Voilà qui ne peut que faciliter la communication et la bonne compréhension des consignes et directives. Notons, qu’il s’agit en l’occurrence d’un des axes principaux d’un bon
plan de formation interne.

Rassurons les chefs d’entreprises qui craignent que leurs salariés envoyés en formation utilisent les connaissances acquises pour se mettre à leur compte et les concurrencer
déloyalement. D’abord, il est évident qu’avoir une compétence professionnelle ne signifie
pas obligatoirement avoir l’étoffe d’un artisan, ou d’un patron de PME. La consultation des registres des tribunaux de commerce est éloquente en l’espèce.

Mais en outre, avez-vous entendu parler du « dédit formation » ? il s’agit d’une clause du
contrat de travail (ou d’un avenant à celui-ci) qui permet à l’employeur de s’assurer du
bénéfice des formations financées par lui, en dissuadant les salariés de quitter l’entreprise avant que les dépenses de formation soient « amorties ». Elle prévoit le remboursement par le salarié des frais de formation dont il a bénéficié en cas de départ de l’entreprise avant un certain délai.

Le livre IX du Code du travail évoqué plus haut impose des cotisations obligatoires au titre le Formation Professionnelle Continue (FPC), de la Formation en Alternance et de la Formation des Apprentis. Les fonds versés sont utilisables par les entreprises qui
forment leur personnel.

Les droits ouverts sont « au réel » pour les entreprises de plus de dix salariés (elles récupèrent ce qu’elles ont ou devraient verser), ou plafonnés à quelques milliers de francs par an pour les moins de dix salariés. Les statistiques montrent qu’en moyenne une entreprise sur dix consomme de la formation, donc neuf entreprises sur dix payent à fonds perdus…

Les esprits avisés auront perçu que suivre des formations, c’est aussi récupérer de l’argent, même sur ses concurrents… Certaines sociétés ont tellement bien compris le système qu’elles se voient rembourser des sommes au delà de leur droit de tirage annuel ! C’est la « mutualisation des fonds ».
Dans les faits, donc, la formation professionnelle continue est quasi « gratuite : Pourquoi s’en priver ?

Pierre Falgayrac

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La motivation au travail

Ressentir le besoin de motiver ses troupes rappelle que le travail est généralement une activité non motivante. Stimuler la motivation de son personnel est donc à priori peu évident.

Effectivement, les dernières études sur le sujet montrent que la motivation est un processus complexe qui fait intervenir:

– L’individu dans toute sa spécificité (image de soi, ambition…)
– Son environnement de travail(nature des tâches, ambiance du travail, etc.).

Nous verrons donc que la motivation du personnel se gère et se reconstruit en permanence selon des méthodes différentes.

On peut dégager les trois points suivants:

– Le concept même de motivation n’est pas toujours clairement défini, voire mal défini. Par motivation on conçoit implicitement une qualité individuelle, alors que chacun n’est motivé que pour un nombre limité d’activités.

– La motivation n’est pas un état permanent, indépendant de l’environnement. C’est un processus où entrent en jeu l’individu et ses contextes social et matériel. Il faut que le contexte offre des stimulants à la motivation, car on ne fait pas d’efforts sans objectifs précis à atteindre ni sans espoir d’une récompense attendue.

– La psychologie humaine est bien plus complexe que la psychologie animale, qui ne peut donc servir de modèle. La motivation dépend peu des besoins fondamentaux (cf. la « pyramide de Maslow », théorie jamais vérifiée par l’expérience), mais de bien d’autres facteurs, dont notamment les processus cognitifs [1][if
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La motivation est le processus qui fait naître l’effort pour atteindre l’objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

– La motivation est étroitement fonction de l’image de soi. On fait des efforts parce qu’on a la conviction de réussir. Or, l’image de soi est tributaire des informations que les autres nous renvoient. => Toute évaluation est porteuse de motivation ou de démotivation.

– La motivation est fonction du rapport entre les résultats de ses efforts et la « récompense » que les « autres » (l’entreprise, la société,…) donnent en échange. Ce
rapport doit être perçu comme équitable. Or, chacun a son équité.

La motivation est également fonction de la valeur personnelle attribuée par chacun aux « récompenses » que l’activité va procurer. Or, chacun a des besoins différents et variables dans le temps. Ce qui a bien pu motiver par le passé ne présente aujourd’hui aucun intérêt.

La présence d’un but précis est capitale dans la motivation. On constate généralement que le seul fait d’assigner un but entraîne la motivation à condition que le but soit
accepté, indépendamment de toute récompense attendue. L’objectif, sa clarté, sa précision, sont une condition essentielle et souvent suffisante de la motivation.

La motivation dépend de la confiance en soi. Des caractéristiques individuelles
modulent la confiance et la perception des obstacles de telle manière qu’elles stimulent ou ralentissent la motivation.

La motivation se gère et se reconstruit.

Il n’y a pas de recette universelle pour créer la motivation

SIX STRATÉGIES POUR STIMULER LA MOTIVATION

RÉCOMPENSER

Attention toutefois aux « pièges », notamment dans un groupe d’où il est difficile de dégager les contributions individuelles. Pour que les récompenses soient motivantes, il est essentiel, mais difficile, de s’assurer que le lien entre la performance et la récompense soit clairement compris et celle-ci considérée comme juste.

CHANGER LE TRAVAIL (LES QUATRE C)

La monotonie détruit la fierté liée au sentiment d’accomplir une tâche utile. On peut citer quatre aspects du changement de travail:

Accroître la complexitépour rendre le travail moins élémentaire : déparcellariser les tâches, informer sur le rôle de celles-ci dans un ensemble de missions. Difficile à mettre en place avec eux qui ne veulent rien voir changer et / ou refusent les responsabilités, et avec ceux qui attendent systématiquement une augmentation de salaire d’un accroissement, même minime, de la complexité de leur travail.

– Redonner le contrôle de leur travailaux exécutants, autant que faire se peut, en les chargeant de vérifier eux-mêmes la qualité de ce qui est accompli, en leur proposant de suggérer des moyens d’amélioration.

Accroître la communication, c’est à dire fournir plus d’informations destinés à préciser le rôle de chacun, et faire circuler l’information non seulement de haut en bas de la hiérarchie mais aussi de bas en haut, en donnant la parole aux exécutants. Attention à la frustration de la hiérarchie « au dessus » pouvant mal vivre un sentiment de diminution de son autorité et / ou de ses responsabilités.

– Changer les hommes et les femmesqui font le travail, pour leur donner la possibilité de développer leurs capacités. Cela revient à envisager une « carrière » éventuelle pour chaque employé.

LA PARTICIPATION AUX DÉCISIONS

Cela facilite l’acceptation, et l’exécution, parce qu’on entend les arguments qui motivent la décision et qu’on est physiquement en présence de la majorité qui décide. Mais c’est un exercice difficile, qui réclame des intervenants compétents qui savent gérer des réunions ou des groupes.

A éviter formellement en cas de situation conflictuelle ou instable dans l’entreprise ou sur le chantier (une réunion dans un tel contexte est l’occasion de libérer des attitudes revendicatrices et / ou négatives).

Conclusion

La motivation apparaît comme un processus complexe qui implique:

l’intention et l’action,

l’individu et la situation,

et qui se poursuit dans le temps.

On ne saurait résumer le sujet à quelques « trucs » de manipulateurs, puisque les stimulants de la motivation évoluent en permanence pour chacun d’entre nous.

Pierre Falgayrac

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[1][cognitif : Qui se rapporte aux processus par lesquels un être vivant
acquiert des informations sur son environnement.

L’ambiance de travail dans les PME de propreté

Selon une étude du cabinet Idem Per Idem, menée pendant un an, auprès de 258 responsables de sociétés, neuf entreprises françaises sur dix ( PME et multinationales
confondues), « se trouvent dans une situation de crise de management larvée ».

Le pourquoi ? 68 % des managers interrogés ne sont pas attentifs aux indices qui pourraient leur permettre de déceler la crise en gestation. « Comme un être humain, une entreprise dont la santé se détériore reçoit des signaux d’alerte émanant de son corps, analyse Eléna Fourès, cofondatrice du cabinet de conseil. Si ceux qui la pilotent ignorent ces signaux, il y a  risque de crise dévastatrice. »

Les symptômes ?     
Manque de cohésion de l’équipe dirigeante
Apparitions de conflits

– «Fossés » entre collaborateurs de cultures différentes (origines, formations, strates
sociales…).

Appliqué à nos PME, cela se reformulerait en :
Incohérence de certaines décisions patronales (ou perçues comme telles par les salariés),

– Hausse des arrêts de travail et des casses de matériel, conflits avec des clients,

Rapports humains tendus ou sur la réserve, méfiance…

Cette étude a, à mon sens, l’intérêt de mettre le doigt là où ça fait mal : quand on garde la tête dans le guidon (travailler toujours plus) ou dans le seau (survivre et ne pas se laisser manger), on fait moins attention à ce qu’il se passe autour de nous ou « dans » nous.

C’est la routine, la monotonie qui s’installent, l’effet désabusant de l’habitude qui amène même à se complaire dans l’inconfort du stress permanent…

Donc, un patron devrait toujours garder à l’esprit le principe du pendule de Luyckx : ses paroles et attitudes sont « amplifiées » par ses salariés, du simple fait de l’autorité
qu’il représente. La « positive attitude » est donc bien plus conseillée que les lamentations ou les plaintes à répétition.

Ensuite, il faut se faire à l’idée que le travail d’un employeur de 2007 a bien changé, en 20 ans : il vaut mieux « manager » que gérer. En clair, passer plus de temps sur les chantiers qu’au bureau.

Le « devoir de réserve » m’interdit de citer nommément en exemple des entreprises de moins de 20 salariés qui « fonctionnent bien », mais il se dégage des constantes
intéressantes :      
Le patron est organisé pour être le plus souvent en clientèle ou sur les chantiers, au contact direct des ses clients et de ses employés. « Positive attitude only », bien sûr.     
Il écrit tout ce qui touche au fonctionnement de l’entreprise et utilise des « outils » de contrôle qualité (fiches, carnet de note).

Il organise des réunions régulières de son personnel et veille à ce qu’elles se déroulent dans une ambiance conviviale (boissons, nourriture).

– Il se préoccupe des détails qui changent la vie des salariés : acomptes, prêts si besoin,
aménagement d’emploi du temps…

– Il accorde des petits plus : tickets restaurants, complémentaire maladie, épargne salariale.

– Il ne s’isole pas dans sa tour d’argent et donne l’impression de partager les profits quand il y en a (ex : changement des véhicules de l’entreprise en même temps que le sien)

Rien de bien compliqué, en somme.

Pierre Falgayrac 

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Le management des agents de services

Combien de fillettes ont rêvé de devenir un jour femme de ménage ?

Combien de petits garçons ont souhaité comme jouets un balais, une serpillière et un seau ?

Combien de vos salarié(e)s ont préféré vos entreprises de propreté à un emploi chez Carrefour, Siemens ou l’Aérospatiale ?

Combien ont l’ambition de faire une longue carrière avec vous ?

Ces questions ont le mérite de nous rappeler une vérité souvent occultée par le discours « bien-pensant et bien comme il faut » de la toute puissante FEP.

Pourquoi en parler ? Parce que l’essentiel des difficultés chroniques de l’entreprise de propreté s’expliquent par cet état de fait : Le problème numéro Un est celui du personnel.

Il est en effet difficile pour un agent de service de trouver de la motivation dans un
travail socialement peu reconnu et peu payé, qu’il s’est résigné à accepter par dépit, parfois…

Alors quoi ? Ériger la lamentation de l’employeur en outil de management ? Surtout pas !

Gérer une entreprise de propreté, c’est d’abord et avant tout gérer du personnel peu qualifié et peu motivé, point barre.

Il n’y a pas de règles universelles qui régissent ce genre de « métier », mais l’expérience des autres et des générations passées de PME permettent de dégager quelques grands principes.

Premièrement, trouvez un équilibre entre parano et laxisme : Faites confiance à vos agents de services, mais pas trop… Multipliez les visites sur site pendant leur travail et les  contrôles qualité. En contrepartie, évitez absolument d’être pris en défaut d’avoir oublié une réparation/remplacement d’aspirateur ou une livraison de produits…

Deuxièmement, professionnalisez le métier: soyez inflexibles sur l’état de netteté et de propreté du matériel, des placards à produits et balais, des voitures de service, des tenues. Veillez au remplacement régulier des outils qui s’usent comme les balais et les franges de lavage, sans attendre qu’on vous en réclame. Vous serez alors peut-être surpris des réactions positives de certain(e)s…

Troisièmement, créez une ambiance de travail conviviale. C’est à dire multipliez les prétextes de rencontre avec le personnel (voir le premier point) en vous appliquant à
soigner votre « relationnel ». Un principe tout simple est de veiller à féliciter autant que
l’on réprimande, sur le principe du passif et de l’actif de votre bilan financier…

Quatrièmement, soyez prudent avec les manifestations évidentes de votre réussite matérielle. La jalousie n’est pas que l’apanage de vos concurrents ; vos salariés aussi
peuvent  se sentir frustrés s’ils n’ont pas le sentiment de profiter un peu de la prospérité de leur entreprise.
Des  exemples ? Ne vous faites pas trop tirer l’oreille pour remplacer une Express  vieillissante alors que vous venez de changer de 4×4, ou ne lésinez pas sur la qualité et le look des vêtements de fonction si vous venez d’envoyer à tout votre monde des cartes
postales de vos vacances aux Maldives…

Cinquièmement, méfiez-vous de l’actuel florissant « marché » de la profession dans les
grandes agglomérations. Cela « bouge » pas mal à droite et à gauche et beaucoup de PME ont plus de travail qu’elles ne peuvent en assurer, mais, mais… Mais le plus important est de « bétonner » l’existant ! La spirale des devis et nouveaux contrats ne doit pas vous
éloigner de la réalité première de votre entreprise : gérer vos gens !!!!

Et puis prendre un chantier à la concurrence est résolument un sport à risques: la reprise du personnel en place accompagné de modifications d’horaires généralement à la baisse constituent un cocktail explosif.

Pierre Falgayrac

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À propos du DAPA

Le certificat d’applicateur de produits antiparasitaires et assimilés, dit aussi CAPA, mais plus généralement DAPA est nécessaire à tout professionnel ayant à faire avec des produits phytosanitaires ou biocides (insecticides, raticides, désinfectants).

Sont concernés aussi bien le responsable du rayon « jardin » du Super U local, que le chef du service hygiène communal, ou l’agent de service de l’entreprise de dératisation/désinsectisation qu’appelle la clinique voisine.

Passons rapidement sur l’histoire « bizarre » du DAPA (le décret d’application est arrivé deux ans après la loi instituant ce diplôme, qui lui même s’appuie sur un texte de 1942…) pour souligner que si, dans l’esprit, l’idée est louable (on ne plaisante pas avec les produits ayant une influence sur notre santé et/ou notre environnement), dans les faits, c’est du grand n’importe quoi.

Premièrement, pour qu’une entreprise puisse faire commerce de la distribution ou de l’application de produits biocides, il lui suffit de justifier de la présence d’un certifié titulaire du DAPA pour dix agents non certifiés. C’est notoirement insuffisant. C’est un peu comme si dans un grand restaurant étoilé on édictait qu’un seul cuisinier diplômé pour 10 commis est nécessaire…
Dans la réalité, on a d’ailleurs maintes fois constaté que le certifié est au bureau pendant que ce sont des intérimaires peu qualifiés qui vont dératiser les berges du canal traversant la commune…

Deuxièmement, ce DAPA doit être renouvelé tous les cinq ans. Un dossier doit être rempli (encore de la paperasse…). La commission qui décide du renouvellement se base essentiellement sur les formations suivis par le candidat depuis l’obtention de son certificat, et sur les justificatifs d’achat de documentations techniques ou juridiques en rapport avec l’activité.

C’est complètement débile. Quand on pense que le permis de conduire, qui est hautement plus « dangereux » que le DAPA n’est pas renouvelable (il l’est seulement pour quelques permis « spéciaux »)… L’encadrement législatif des produits biocides est tel, que n’importe quel praticien de terrain est largement informé de ce qu’il convient de savoir par les organisations patronales, technico-commerciaux et revues professionnelles. Ensuite, sa pratique professionnelle, souvent quotidienne, a-t-elle vraiment besoin d’être
actualisée tous les cinq ans?

Troisièmement, en « ratissant large » au niveau de son contenu et de son public cible,
le contenu du DAPA, et, surtout, les différences d’interprétation qu’en font les centres de
formation laissent rêveur… Il est en effet composé de 3 unités capitalisables :

  • UC1 : Domaine technologique et professionnel,
  • UC2 : Domaine économique et règlementaire,
  • UC3 : Domaine Expression et Communication, auxquelles ont peu faire dire tout et son contraire.

Tous les CFFPA sont agrées par le ministère de l’agriculture pour dispenser des
formations initiales ou de renouvellement du DAPA. Mais de l’un à l’autre, on relève des
disparités ubuesques…

C’est ainsi qu’à L…, les candidats au DAPA, ayant derrière eux quinze ans de pratique en dératisation et désinsectisation, devaient « couper » un tracteur en deux (au niveau de sa boite de vitesses) pour le faire passer par une ouverture où il ne serait jamais passé en
entier…

Tandis qu’à N… il suffisait de remplir un QCM, avec un bon coup de main du formateur.

Alors qu’à M… on mettait les candidats dans des conditions proches du BAC (sujet
rédactionnel, silence dans la classe, le formateur qui surveille que personne ne copie sur le
voisin…).

Et ce formateur d’un CFPPA (très compétent dans son domaine) qui déplore que les candidats au renouvellement se fassent suer à cent sous l’heure dans ses cours du soir, dont le contenu est à des lieux de leurs préoccupations professionnelles…

Eh oui ! Qu’ont en commun un nouvel agent désinsectiseur/dératiseur, un gérant de coopérative agricole, un artisan en espaces verts, un responsable de rayon de grande surface ? Ils ont besoin du DAPA, mais font des choses très différentes l’un de l’autre !

C’est ainsi que nombre de mes clients titulaires du DAPA fraîchement renouvelé ont fait
appel à mes services pour suivre une « vraie » formation en dératisation/désinsectisation, que d’autres préfèrent passer une journée de stage chez un de mes concurrents (dont le métier est à la base le négoce de biocides) à lire le journal dans un coin, en attendant les « papiers » qui justifient la formation leur soient remis, que d’aucuns ont « échangé » ces « papiers » contre une grosse commande de biocides…

Donc, en résumé, le DAPA est davantage un certificat de « pharmacien », alors qu’il
conviendrait qu’il soit un diplôme de « praticien », voir de « trappeur ». Les besoins en formation sont en effet considérables en matière de lutte antiparasitaire insectes/rongeurs, notamment dans l’agriculture. Je suis toujours effaré devant les dégâts causés par l’incompétence d’applicateurs (animaux domestique ou rapaces tués) ou celle de vendeur de grande surface lorsqu’un client demande des conseils pour lutter contre des lérots…

Bon, maintenant que j’ai poussé mon coup de gueule, qu’est-ce que je propose ?

D’abord, une révision du référentiel du DAPA, qui est un des rares diplômes à n’avoir pas été révisé depuis sa création. Il serait temps de distinguer dans les textes ce que le terrain
« distingue » depuis toujours, quite à instituer plusieurs variantes du DAPA pour les distributeurs, pour les applicateurs « cultures » et pour les applicateurs « rongeurs et insectes », voire même distinguer les dératiseur/désinsectiseurs de la ville et des champs, comme ce bon Lafontaine nous l’a fait remarquer.

Ensuite, une harmonisation des contenus dispensés par les CFPPA, intégrant un important volet sur la lutte contre les rongeurs et les insectes, et s’adaptant aux besoins exprimés des candidats. Et là, je souligne un fait que l’expérience me confirme depuis plus de dix ans : tout le monde trouve un intérêt à suivre un stage en dératisation/ désinsectisation. Encore faut-il que les formateurs soit intéressants, certes, certes…

Enfin, la suppression du renouvellement quinquennal. Puisque le souci semble être que
les certifiés se tiennent au courant de l’évolution de la réglementation, les SRPV et DRAF n’ont qu’à envoyer une copie des nouveaux textes aux titulaires du DAPA, en RAR pour justifier une éventuelle inexcusabilité de méconnaissance de la loi.

Oui, et alors ? Utilisant les ressources de mon réseau de plus de dix ans (c’est très mode, ce genre de concept) j’ai donc fait un tour de la situation, entre mes clients, des personnes
ayant participé à l’élaboration du référentiel, des responsables syndicaux, des journalistes, des fonctionnaires…

C’est ainsi que je suis actuellement en pourparler avec un CFPPA de ma région pour rentrer « par la petite porte », intégrant temporairement l’équipe pédagogique en place, pour deux jours de formation en « dératisation désinsectisation » à l’intention des candidats au renouvellement ou à l’obtention initiale du DAPA.

Mais que c’est long, très long, pour que les choses se précisent…

Et pendant ce temps-là, les souris dansent…

Pierre Falgayrac 

www.hyform.fr